薪酬工作计划

　　今天给大家介绍的是薪酬工作计划，薪酬工作计划的详细内容:

第1篇：薪酬计划

薪酬计划

一家公司成立之后， 刚开始一般都使用单一的薪资管理体系， 但随着公司的发展， 企业文化的变化、管理结构的调整、理念的更新， 单一的薪资管理体系已不适合现有的管理模式， 单一的薪资体系下员工工作缺乏活力， 公司员工离职率不断上升， 管理人员对下属员工管理难度较大。企业以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面， 而且不利于企业对人才的全面认识， 可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘， 所以可以采用全方位评估， 又称为360度绩效评估制度， 这套评估制度可以从多种角度去评判一名员工在某一岗位的胜任能力， 作出准确评估从而调动员工工作积极性。所以公司人事管理部门必须为企业发展研究制定相应的薪酬管理体系， 以激励员工提高工作积极性。

要制定新的薪酬体系首先就必须对市场薪资水平做薪酬调查分析， 再确定制定具体的薪酬实施计划

一、薪酬调查与分析

为有助于公司掌握薪酬管理的新变化与新趋势， 为公司调整员工的薪酬制度奠定基础， 有利于控制劳动力成本和增强企业竞争力， 公司可以对公司所在地区同等规模企业或同行业甚至是主要竞对手公司的薪酬状况做较详细的调查和比较， 并结合现行工资制度在员工中进行满意度的调查。

㈠通过市场调查数据统计分析， 作出公司工资水平的大体定位

公司可以采用相关企业间相互调查和采集社会公开信息等方式， 收集同等规模的十几家单位的薪酬数据， 对调查数据进行整理和统计分析， 有针对性的对数据进行分析， 形成最终的调查结果。根据市场分析的结果， 为公司的薪资水平作一个大体定位。㈡进行员工薪酬满意度调查， 并结合现行工资制度， 确定公司薪酬改革的方向

人力资源部可通过对公司部分正式员工（抽样）发放薪资满意度调查表， 调查内容包括与市场对比自己薪酬水平的满意度、自己薪资是否与自己的工作成比例、自己薪资是否反映了所在岗位特点、自己薪资是否体映了自己的能力四个方面进行调查， 并对员工的薪酬满意度调查结果通过分析图对不同岗位进行系统分析。

根据薪资满意度的调查结果和现存状况， 发现公司现行的薪资制度是否存在问题， 结合公司高层薪酬制度改革思路， 并根据国家相关政策结合现代人力资源管理模式， 组织建立起符合公司实际情况的薪酬体系， 修定新的薪酬管理制度。

二、制定具体薪酬实施计划

薪酬制度也是企业文化的一种载体， 它体现了一家企业如何定位自己的员工， 以及企业的经营理念；薪酬既有保障作用（稳定员工队伍）， 又有激励作用。

（一）、结合公司现状确定薪酬策略6 ^(s3 _+ i' D8 k!E9 {1 |6 {$ e

薪酬策略的制定实际上是薪酬结构的选择， 它与企业发展战略的关系密切。尽管薪酬结构的类型有很多种， 但从性质上可以分为三类：

a.高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大， 绩效薪酬与奖金占的比重较大；F/ u6 A+ G5 N4 w$ c6 A" U

b.高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不太大， 而主要取决于年底及企业整体经营状况， 员工的薪酬相对稳定， 给人一种安全感。员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大， 而奖金则根据公司的整体经营状况， 按照个人基本薪酬的一定比例发放。如日本的年功序列薪酬制度等。

c.折中类：既有高弹性成分， 激励员工提高绩效， 又有高稳定成分， 以促使员工注意长远目标。

企业为更好地激励管理人员和一线作业人员等， 可以建立将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构， 即在薪酬结构中， 除了有固定薪酬部分和效益薪酬、业绩薪酬、奖金等短期激励薪酬部分以外， 还有股票期权、员工持股计划等长期激励薪酬部分。

（二）根据薪酬策略进行岗位评价与分类

企业可根据确定下来的薪酬策略来对具体岗位设置不同的薪酬结构：既要有稳定

部分， 如岗位工资， 以促使员工注意长远目标， 又要有弹性成分， 如主管考核工资， 公司业绩成长奖金， 以激励员工提高绩效：

①一线人员的薪酬结构——岗位工资与主管考核相结合根据公司总体的薪酬策略， 对于一线人员岗位， 公司可实行岗位工资制度。一线人员的薪酬结构应由有两大部分构成， 岗位工资+主管考核。即一线人员工资不再单纯与岗位挂钩， 也与员工的工作态度、客户满意度以及客户投诉率等相关。

表一：一线人员薪酬制度的结构

②管理人员的薪酬结构——基于能力的宽带式薪酬结构

所谓“宽带式薪酬结构”， 就是用几个跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围， 这种工资结构取消原来垂直型工资结构带来的各层级间明显的等级差别， 有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化， 同时有助于企业

保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力， 采用宽带薪酬模式更有利于提高员工满意度和绩效

A、确认公司目前的现状有实行宽带式薪酬模式的要求；

随着企业的发展， 强调团队协作比个人贡献更为重要， 在企业中用较少的薪资范

围跨度很大的工资类别来代替以前较多的薪资级别， 在这种情况下， 就需要采用宽带薪酬劳模式， 以此减少了工作之间的等级差别。

B、确定宽带的数量和函盖范围

根据管理人员的技能、能力的不同， 公司可以设计出三个宽带， 即事务类、管理

类、高级管理类。在每个带宽中， 又都包括了财务、人事、行政、基层管理人员等各项工作

函盖范围C、确定宽带薪酬的浮动范围

公司可根据之前薪酬调查的数据及职位评价的结果， 确定每一个宽带的浮动范围以

及级差， 同时在每一个工资宽带中， 每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果， 确定不同的薪酬等级和水平。

以第一层宽带为例：给事务类人员的工资设定一个下限工资， 设定一个上限工资， 具体到每个部分再分为几个不同的级差， 在计划详细制定表中可以图表形式体现出来。

D、管理人员工资的定位

员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。公司遵循公平原则 的前提下， 以对员工的能力评价体系和绩效考核体系为依据， 来进行员工的工资定位。根据市场薪酬调查的结果， 确定市场相同或相似岗位的平均工资水平， 对于低于或等于市场平均工资水平的部分， 根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对高于市场平均工资水平的之上的部分， 则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。

对于管理人员的薪资模式可以采用员工薪资 = 基本工资 + 绩效工资 + 期权。期权

让员工直接能分享公司高速发展的成果， 在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到重要的作用， 因此员工的薪资是其胜任力（能力）的直接体现。同时辅以日常的绩效管理， 以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。

管理人员采用能力薪资体系， 可以促使管理人员将更多的精力放在提升发展企业所需要的技术和能力上， 提高自身的素质上面。公司形成了良好的学习和团队合作氛围。另一方面员工的工资水平又与绩效考核紧密联系， 这样激励了员工的工作积极性， 并使公司的薪资水平在同地区， 同行业中具有一定的竞争力

第2篇：薪酬绩效工作计划

薪酬绩效工作计划 引导语：有关薪酬绩效的工作计划要怎么写?接下来由小编给大家带来收集整理的薪酬绩效工作计划范文两篇， 希望看完对你有帮助!

薪酬绩效工作计划(一)第一章 目的第一条 为体现付出与收获对等的原则， 提升工作成就感;量化员工工作成果， 客观进行优胜劣汰;明确发展途径， 使业绩突出的员工有职业上升空间， 留住公司所需人才， 最终形成与公司共同发展的局面， 特制定本办法。

第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角S， 使绩效考核内容得以顺利推行。

第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性， 减少管理依存度。

第二章 适用范围

第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法， 绩效考核从其入职试用期过后， 转正当月开始执行。

第三章 绩效考核结果的运用

第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金， 绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

第八条 月度考核期为每月1日至31日， 月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

第九条 季度考核按每个季度进行考核， 取三个月考核结果的平均分。

第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分， 计算公式为：当年12个月总分值/12。

第十一条 考核时使用的相关数据， 由权责部门负责收集整理(需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》， 数据所对应的表单由权责部门负责设计)， 经部门经理(主管)核准后， 次月3日前将纸质文档统一交企管部保存， 便于使用考核数据的人员查阅， 由企管部负责管理， 亦便于使用考核数据的人员查阅。

第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分：(一)绩效奖金计算方法：

①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证， 不参与奖金考核。

②转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)×个人绩效奖金系数

③主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元， 公司支付100元)×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资

(二)绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条 考核有效期的规定：

(一)月度绩效考核：工作时间不满一整月的， 满12(含)个工作日， 按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的， 不计算该月得分， 不发放该月绩效奖金。

(二)季度考核期内， 工作不满3个月的， 调整到下一考核周期。工作满3个月的， 在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数， 其中， 月度工作时间不满一整月的， 工作满12(含)个工作日， 按整月计算;少于12个工作日的， 不计算该月得分。(三)年度考核期内， 工作不满6个月的， 调整到下一考核周期。工作满6个月的， 在本周期内考核， 其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数， 其中， 月度工作时间不满一整月的， 工作满12(含)个工作日， 按整月计算;少于12个工作日的， 不计算该月得分。

第十四条 不满足晋升标准， 但符合如下条件时做加薪处理：

(一)自转正或上次加薪之日起， 半年度考核结果为A+级以上的， 季度内月度绩效考核结果无出现D级， 或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的10%增加的岗位工资。(二)自转正或上次加薪之日起， 年度绩效考核结果为A级(含)以上， 年内月度绩效考核结果无出现D级， 或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的10%增加岗位工资。(三)自转正或上次加薪之日起， 年度绩效考核结果为B级(含)以上， 年内月度绩效考核结果无出现D级， 按底薪的5%增加岗位工资。

(四)不满足上述标准者， 不加薪。

第十五条 降级标准：针对无级可降的人员， 做留厂查看处理， 待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。

第十六条 绩效考核审核权限与完成期限：

(一)月度考核在次月2日前完成， 在次月4日前提报企管部， 便于核算当月绩效奖金。

(二)核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。

(三)核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。

(四)做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部， 本部门留复印件， 以备被考核人查验。

(五)部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。

(六)总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。(七)季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日(八)年度考核于次年1月10日前完成。

(九)主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完成。并

将结果反馈至被考核人和其直接上司。

第十七条 绩效考核结果提报与奖金发放：

(一)绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益， 主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责， 总经理核准。

(二)月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。

第十八条 晋升、加薪处理流程：

(一)依本办法规定的晋升、加薪标准， 结合《绩效考核统计表》显示的分值， 被考核人绩效考核结果达到相关标准的， 由其直接上级填写《激励晋升发展表》， 依第十八条规定的程序完成审核后， 交企管部处理。

(二)公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。

(三)所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期， 期间享受新职级的福利待遇。试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格， 否则不予转正。

(四)晋升试用期超过两个月不能转正者， 调整回原来职位。

(五)企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。

第十九条 辞退处理流程

(一)依本办法第十九条规定， 主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的， 由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理， 主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。

第二十条 本管理办法自 201x 年4月1日开始试行， 试行2个月。

薪酬绩效工作计划(二)一、年度调薪

调薪思路：

根据薪酬优化方案， 对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准， 结构调整不影响现在册员工现付的降低， 逐步实现新的比例结构。

组织全员任职资格等级评估， 并根据外部薪酬调研， 制定价值区间， 并根据评估等级进行调整。

任职资格等级评估标准设：角S职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。

建议：(1)根据上年绩效考核结果， 参照分类标准进行调整(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪， 按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。二、年终奖

分配思路：

1.以组织奖金包的分配形式， 强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配， 增强责权意识;3.拉开分配差距， 增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度， 在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。

总体原则： 1.总额控制

在集团下达的总额内进行分配， 下属各级组织根据年度绩效达成情况， 严格落实本组织的年终奖总额分配。2.价值贡献与绩效业绩导向

在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中， 严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果， 体现价值共享、风险共担。

组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献

3.客观公正、一把手负责

对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正， 必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励， 各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。三、薪酬体系优化 1.企业背景

本单位是以能源技术研发为主导， 综合多学科的高科技研发单位， 经过多年的不懈努力， 在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展， 已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。

团队的整体构成较为复杂， 具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点， 企业现有技术研发人员约170人， 分布在多个技术研发领域。2.问题的提出

本单位沿袭了集团传统薪酬体系， 在技术研发过程中， 原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性， 这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析， 现在有以下几方面主要问题有待解决： 2.1 标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序， 技术研发机制有待健全， 研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一， 这有可能导致研发工作的低效， 另一方面， 技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段， 缺乏研发过程与研发文档管理， 一旦该人才流失， 某些研发项目有可能陷入停滞， 成果有可能流失。2.2 现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制， 项目经理缺乏团队管理意识， 针对员工的绩效考核不够系统、不够客观， 这种情况如果持续， 将弱化员工心中研发工作的重要性， 导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大， 薪酬对于员工缺乏足够的激励， 这引起了部分员工产生“干好干坏一个样， 干多干少一个样”的大锅饭思想， 对整体研发进度有可能产生消极思想。3.此次薪酬优化的原则

3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果， 而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献， 通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性， 鼓励员工积极参与研发工作;3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制， 建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。4.优化思路

4.1 统一研发人员内部研发规范， 倡导使用共同的研发语言与程序， 强化目标管理体系。建立研发项目分解机制， 对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理， 完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);4.2 持续推行新绩效考核办法， 淡化强制比例影响员工绩效考核的理念， 在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作， 从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。5.优化要点：

☆ 激励体系：

短期：年收入做为短期激励牵引

中期：中期激励加大福利的享受

长期：股权激励， 变员工为事业主人

☆ 年收入支付方式调整：

调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式， 新支付方式如下：

员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式， 员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。

月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖 年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖

☆ 项目奖计算方法为：

依据组织研发项目完成情况， 给予研发项目总绩效奖金包， 奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例， 各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。

☆ 月付比例调整：

年薪15万(或20万)以下员工， 改变现有年薪8：2比例付薪模式， 变更为13薪， 加大月付比例， 解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。

第3篇：薪酬绩效工作计划

薪酬绩效年度工作计划

在集团下达的总额内进行分配， 下属各级组织根据年度绩效达成情况， 严格落实本组织的年终奖总额分配。以下是小编为大家整理分享的薪酬绩效年度工作计划， 欢迎阅读参考。

薪酬绩效年度工作计划1 第一章 目的第一条 为体现付出与收获对等的原则， 提升工作成就感;量化员工工作成果， 客观进行优胜劣汰;明确发展途径， 使业绩突出的员工有职业上升空间， 留住公司所需人才， 最终形成与公司共同发展的局面， 特制定本办法。

第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角S， 使绩效考核内容得以顺利推行。

第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性， 减少管理依存度。

第二章 适用范围

第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法， 绩效考核从其入职试用期过后， 转正当月开始执行。

第三章 绩效考核结果的运用

第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

1 / 11 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金， 绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。

第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

第八条 月度考核期为每月1日至31日， 月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

第九条 季度考核按每个季度进行考核， 取三个月考核结果的平均分。

第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分， 计算公式为：当年12个月总分值/12。

第十一条 考核时使用的相关数据， 由权责部门负责收集整理(需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》， 数据所对应的表单由权责部门负责设计)， 经部门经理(主管)核准后， 次月3日前将纸质文档统一交企管部保存， 便于使用考核数据的人员查阅， 由企管部负责管理， 亦便于使用考核数据的人员查阅。

第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分：(一)绩效奖金计算方法：

①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证， 不参与奖金考核。

②转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)×个人绩效奖金系数

2 / 11 ③主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元， 公司支付100元)×个人绩效奖金系数

④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资

(二)绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条 考核有效期的规定：

(一)月度绩效考核：工作时间不满一整月的， 满12(含)个工作日， 按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的， 不计算该月得分， 不发放该月绩效奖金。

(二)季度考核期内， 工作不满3个月的， 调整到下一考核周期。工作满3个月的， 在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：实际工作月数总分值/实际工作月数， 其中， 月度工作时间不满一整月的， 工作满12(含)个工作日， 按整月计算;少于12个工作日的， 不计算该月得分。(三)年度考核期内， 工作不满6个月的， 调整到下一考核周期。工作满6个月的， 在本周期内考核， 其绩效考核结果计算公式为：实际工作月数总分值/实际工作月数， 其中， 月度工作时间不满一整月的， 工作满12(含)个工作日， 按整月计算;少于12个工作日的， 不计算该月得分。

第十四条 不满足晋升标准， 但符合如下条件时做加薪处理：

(一)自转正或上次加薪之日起， 半年度考核结果为级

3 / 11 以上的， 季度内月度绩效考核结果无出现D级， 或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的10%增加的岗位工资。(二)自转正或上次加薪之日起， 年度绩效考核结果为A级(含)以上， 年内月度绩效考核结果无出现D级， 或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的10%增加岗位工资。(三)自转正或上次加薪之日起， 年度绩效考核结果为B级(含)以上， 年内月度绩效考核结果无出现D级， 按底薪的5%增加岗位工资。

(四)不满足上述标准者， 不加薪。

第十五条 降级标准：针对无级可降的人员， 做留厂查看处理， 待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。

第十六条 绩效考核审核权限与完成期限：

(一)月度考核在次月2日前完成， 在次月4日前提报企管部， 便于核算当月绩效奖金。

(二)核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。

(三)核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。

(四)做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部， 本部门留复印件， 以备被考核人查验。

(五)部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。

4 / 11(六)总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。

(七)季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日 (八)年度考核于次年1月10日前完成。

(九)主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完成。并

将结果反馈至被考核人和其直接上司。

第十七条 绩效考核结果提报与奖金发放：

(一)绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益， 主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责， 总经理核准。

(二)月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。

第十八条 晋升、加薪处理流程：

(一)依本办法规定的晋升、加薪标准， 结合《绩效考核统计表》显示的分值， 被考核人绩效考核结果达到相关标准的， 由其直接上级填写《激励晋升发展表》， 依第十八条规定的程序完成审核后， 交企管部处理。

(二)公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。

(三)所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期， 期间享受新职级的福利待遇。试用期内必须接受新工作岗位所需

5 / 11 的培训并考核合格， 否则不予转正。

(四)晋升试用期超过两个月不能转正者， 调整回原来职位。

(五)企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。

第十九条 辞退处理流程

(一)依本办法第十九条规定， 主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的， 由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理， 主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。

第二十条 本管理办法自 20 年4月1日开始试行， 试行2个月。

薪酬绩效年度工作计划2 一、年度调薪

调薪思路：

根据薪酬优化方案， 对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准， 结构调整不影响现在册员工现付的降低， 逐步实现新的比例结构。

组织全员任职资格等级评估， 并根据外部薪酬调研， 制定价值区间， 并根据评估等级进行调整。

任职资格等级评估标准设：角S职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备

6 / 11 对绩效行为标准进行评价。

建议：

(1)根据上年绩效考核结果， 参照分类标准进行调整(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪， 按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。

二、年终奖

分配思路：

1.以组织奖金包的分配形式， 强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配， 增强责权意识;3.拉开分配差距， 增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度， 在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。

总体原则： 1.总额控制

在集团下达的总额内进行分配， 下属各级组织根据年度绩效达成情况， 严格落实本组织的年终奖总额分配。2.价值贡献与绩效业绩导向

在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中， 严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果， 体现价值共享、风险共担。

组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献

3.客观公正、一把手负责

7 / 11 对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正， 必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励， 各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。

三、薪酬体系优化 1.企业背景

本单位是以能源技术研发为主导， 综合多学科的高科技研发单位， 经过多年的不懈努力， 在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展， 已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。

团队的整体构成较为复杂， 具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点， 企业现有技术研发人员约170人， 分布在多个技术研发领域。2.问题的提出

本单位沿袭了集团传统薪酬体系， 在技术研发过程中， 原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性， 这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析， 现在有以下几方面主要问题有待解决： 2.1 标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序， 技术研发机制有待健全， 研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一， 这有可能导致研发工作的低效， 另一方面， 技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段， 缺乏研发过程与研发文档管理， 一旦该人

8 / 11 才流失， 某些研发项目有可能陷入停滞， 成果有可能流失。2.2 现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制， 项目经理缺乏团队管理意识， 针对员工的绩效考核不够系统、不够客观， 这种情况如果持续， 将弱化员工心中研发工作的重要性， 导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大， 薪酬对于员工缺乏足够的激励， 这引起了部分员工产生“干好干坏一个样， 干多干少一个样”的大锅饭思想， 对整体研发进度有可能产生消极思想。3.此次薪酬优化的原则

3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果， 而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献， 通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性， 鼓励员工积极参与研发工作;3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制， 建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。4.优化思路

4.1 统一研发人员内部研发规范， 倡导使用共同的研发语言与程序， 强化目标管理体系。建立研发项目分解机制， 对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质

9 / 11 量进行全研发周期管理， 完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);4.2 持续推行新绩效考核办法， 淡化强制比例影响员工绩效考核的理念， 在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作， 从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。5.优化要点：

☆ 激励体系：

短期：年收入做为短期激励牵引

中期：中期激励加大福利的享受

长期：股权激励， 变员工为事业主人

☆ 年收入支付方式调整：

调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式， 新支付方式如下：

员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式， 员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。

月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖

年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖

☆ 项目奖计算方法为：

10 / 11 依据组织研发项目完成情况， 给予研发项目总绩效奖金包， 奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例， 各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。

☆ 月付比例调整：

年薪15万(或20万)以下员工， 改变现有年薪8：2比例付薪模式， 变更为13薪， 加大月付比例， 解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。

11 / 11

第4篇：薪酬管理工作计划

---招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段， 提高招聘效率， 为

公司及时供应人才， 才能保障并推动业务的快速进展。招聘， 表面上看是人力资源部的工作

职责之一， 但其实， 它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率， 必

须达成两者的和谐统一。针对这些因素我提出我的实施细则：、《岗位说明书》的进一步完善。配合经理对各中心、部门的组织架构、职能进行修订和完善（包括职位说明书的补充）。、对各部门各岗位的工作分析， 在招聘过程中对用人部门的用人需求需要有清晰的认

识：（假设在市场部确定需要招聘人员的时候， 它要求这个人具备什么样的条件， 哪些是主要

条件， 哪些是参考条件， 什么样的2---才市场网站、公司的网站， 可以快捷的接受到求职的信息。

媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。现场招聘会：这是传统的人才招聘方式。主要是可以与求职者直观的面对面交流（相当

于初试）， 而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高， 可以快速淘汰不合格人

员， 控制应聘者的数量， 同时现场招聘通常会与网络招聘推出， 并且有一定的时效性。内部招聘：这种招聘的费用极少， 并且能提高员工士气， 申请者对公司相当了解， 适应

公司的企业文化和管理操作流程， 能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的核心人才， 也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。

员工员工推荐在一般公司应用得比

4---

与签订工作。（附：《劳动合同样本》）

2）、4月20日之前完成劳动关系网上报备工作。3）、4月25日之前完成劳动关系上报

劳动部门工作。

2、认真贯彻落实社会保障体系制度， 按时按期完成每位员工的社会缴纳申报工作； 实

际细则：

1、4月30日前完成社会保障网上报备工作。 2、5月6日前完成未办理过社会保障员工新办卡工作。（领卡时间为申请提交后30个工

作日。）附：

社保缴费比例、明细 1-6月份以工资3000元为例：

2）、公司各岗位工作人员如未办理过社保卡的同仁需提供身份证复印件一份及白底深S

衣服一寸证件照一张。

三、内部沟通与员工福利

1、建立内部沟通机制：首先要营造

6---理”的经营理念

得到充分体现， 使公司在人才竞争中处于优势地位。

3、举办一些中小型活动提高员工凝聚力：众所周知， 假如一个企业人心涣散， 其发展必不长久。那么， 如何提高员工的凝聚力呢？

结合本人的看法， 除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核

等六个方面考虑外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体实施细则：

1、计划设立福利项目：上班大小周工作制、社会医疗保险、社会养老保险、员工季度

庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、组织活动：如企业文化培训、文体活动、户外拓展、技能竞赛等， 每月小动， 每季大

8---考勤表、3、工作牌办理 4、员工

流动性统计 5、组织架构图更新 6、考勤指纹的录入

7、考勤系统增加、更改、删除 8、每月初社保增员减员办理篇4：薪酬专员岗位职责 薪酬专员岗位职责拟定薪酬计划：根据国家法规政策、市场价位、公司计划， 组织编制当期薪酬总额预算

计划， 经批准后分解下达落实， 为薪酬管理提供额定依据组织调控薪酬运行：根据薪酬体系和计划， 组织设计职位评估系统， 核心素质评估系统

并培训指导；建立职位和绩效薪资和个人津贴标准， 内公平外竞争 监督薪酬计发统计：根据公司考勤薪酬标准， 确定计发形式， 审核统计报表， 检查薪酬

计发， 台账登录， 档案拷贝存储， 按时准确发薪

不过基于中国人力资源现状， 工作主要以最后的数据操作为主 薪酬福利专员工作职责一般包括如下内容， 但由于不同企业对此岗位有不同的10---6， 根据国家有关法规和政策， 审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平， 为各有关人员办理相应的手续。7， 细化薪酬福利管理规章， 加强检查和监督。8， 建立工资台帐， 负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表， 提出有关的统计分

析报告和改革建议。

9， 配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争

议等具体工作。10， 为各部门提供薪资福利方面的咨询服务·11， 结合绩效考核， 协助设定合理的薪资福利调整计划。12， 负责员工关怀、访谈等工作。篇5：2011年绩效管理专员年度工作计划 2011年绩效管理专员年度工作计划 为加强公司综合部工作的计划性及行政制度刚性执行， 综合部将结合公司整体发展规划

及企业发展方向， 参考公司2010年相关能收集到的资料为基础， 制订出综

12---核到批评处分， 从日常考评到离职， 综合部都按照文件的程序进行操作， 采取对事不对人的原则， 希望能达到各项工作的合法性、严肃性， 能够使员

工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：2011年3月至2011年12月份起草各类管理制度， 2011年3~4月抽出一星期

时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论， 初稿订下来后， 报总经理批准后正式颁布。

二、人力资源招聘与配置人才的需求主要来自几个方面， 一是业务的良性增长， 需要不断增加员工数量；二是对

稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题， 能否确保核心

员工持续恒久的为公司服务。招聘

14---被优先考虑的， 该职位人员目前承担什么样的工作， 可以

在何方向上进一步培养， 在组织中处于什么样的位置， 目前完整的工作安排是什么， 等等， 这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么， 才能说， 找到的人是不是合乎这个

要求， 才能保证招聘的效果。

2）及时的信息沟通

用人部门和综合部将会对新进员工进行初试和复试的过程， 考察基本素质以及业务能力。

是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。

3）为了保证公司招聘工作的及时有效性， 综合部将采取以下招聘方式媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。现场招聘会：这是传统的人才招聘方式， 费用在400~800元/场。主要是可以与求职者直

观的面对面交流（相当于初试）， 而

16---

三、建立真正以人为本的企业文化

1、建立内部沟通机制。首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理

人员之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满， 并分析

导致员工不满的深层原因；最后就员工投诉方面提出合理化建议， 帮助其达成最终协协。综

合部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核

或其他因公因私出现思想波动的时机进行， 平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。

并对每次交流进行分析， 必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈， 以便于根据

员工思想状况有针对性做好工作建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲， 这个三角洲的三方分别是

18---一个漫长持续的过程， 需全体员工积极加入到建立企

业文化的工作中来， 共同创造， 让永特的企业文化真正的活跃起来

四、制订对外具有竞争性， 对内具有公平性的薪酬结构

1、薪酬制度的透明化对于公司来说， 薪酬就像一把双刃剑， 制定得当就能留住人才， 能卓有成效地提高企业的实力和竞争力， 而制定不当就会给企业带来危机， 人心涣散， 所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。建议薪酬制度的透明化， 其实支持透明化薪酬的呼声是很高的， 因为毕竟保密的薪酬制

度使薪酬应有的激励制度大打折扣了， 而且公司实行的保密薪酬制度经常出现这样的情况， 强烈的好奇心使员工对于同伴及领导的工资额想方设法要打听， 这样就使公司刚性的制度不

20---

到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管

理。我们可以确定企业的关键绩效指标， 并由此确定核心员工的绩效指标， 从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合， 保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战

略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业

不可或缺的重要资源和核心能力， 有时甚至决定企业生死存亡， 这种 唇亡齿寒的依存关系， 决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。在总经理的同意下， 本着“对内体现公平性， 对外具有竞争力”的原则， 积极宣传薪酬的激励措施， 消灭不满情绪， 使薪酬管理逐渐规范。具体实施时间：

篇2：薪酬管理经理工作总结与计

22---上做的更加认真、仔细。

认真按照中心制定的薪酬分配方案， 做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励， 并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理， 经常和同事合作联系， 做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计， 随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐， 全年每个人每发一分钱都可以有账可寻， 如遇职工需要， 可以随时提供查询。

二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作

截止2011年底， 共有外聘职工195人， 其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂， 工资结构多样化， 不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工， 每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算， 力求精准， 然后积极主动和省人才联系， 发送到省人才。由省人才测

24---导安排的此项工作任务。

四、薪级工资， 公积金、个税等测算发放工作

根据要求， 2011年， 完成职工薪级工资的核算上报， 并每月按照标准准确发放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理， 以便薪酬组成更加合理和透明化， 让职工更清楚了解发放情况。严格按照文件， 科学、合理地做好公积金、个税的测

算并实施， 有效保障了职工福利的准时发放。

五、工资档案的整理核查校对工作

平时做好日常工作以外， 对于职工工资档案， 还需要进行大批量的筛查和核对整理。这项工作政策性高， 要求不能有任何失误， 我在做好其他工作的同时， 翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库， 精确时间、级别等各方面数据， 做好工资档案的整理工作。

六、职工保险的缴纳工作

根据要求， 为每位签订合同的员工

26---

人教处日常工作多样化， 在平日中， 我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划， 协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习， 并且通过考试的形式检验了学习成果， 很好的完成了2011年度各项培训计划的实施。例如在2011年军训会操中， 和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作， 并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一项细致的工作， 关系着职工的切身利益， 需要严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上， 我坚持给一片微笑， 一声问候， 需要我办的事项， 及时给予办理， 不能办理的事项， 做好解释和沟通。2011年， 我认真遵守各项规章制度， 在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是， 工作中仍需继续精进业务， 弥补不足， 不少地方有待提高增强。在2012年也对

28---的情况下， 久而久之公司业绩无法提升， 而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升， 也自然无法提供有竞争力的薪资福利， 也就使公司陷入恶性循环之中。

随着………

一、项目目标

在充分沟通与调研的基础上， 结合汇诚丰泰的历史与现状， 以企业发展战略和核心价值观为导向， 引进现代人力资源管理理念， 把握惠兴制衣的管理特点和优势， 夯实职位管理和绩效管理基础工作， 建立具有汇诚丰泰特S的薪酬福利体系， 从而吸引和留住核心员工， 提升组织业绩。

二、项目范围

人力资源部将对汇诚丰泰的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断， 并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造， 项目内容可分为五个模块：

模块一：项目启动与调研（3周）

第1页， 共6页

30---《公司薪酬架构》

模块五：绩效管理体系设计（4周）

工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计、绩效管理培训与辅导

主要成果：《绩效管理办法》、《绩效考核指标库》、《绩效目标说明书》、《绩效考核表》和《绩效管理培训资料》。

三、项目组织

项目组由人力资源部牵头， 各部门主管共同组成， 设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委员会总经理、特助、副厂长组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。

1． 各方职责

第2页， 共6页

? 项目管理委员会职责：制定方针策略， 批准项目计划， 监控项目进程， 审核项目工作小组的工作， 保证项目得以顺利、高

效地运行；

? 项目工作小组职责：制定项目计划， 编制各阶段项目内容的具体执行办

32---论会， 或进行书面沟通； ? 完成项目里程碑任务后， 向项目领导小组作阶段成果汇报；

? 项目结束后， 向项目管理委员会作项目总体汇报。

五、项目费用

? 根据现阶段公司的实际情况， XX万员

? 但是对于项目工作小组的成员工作表现， 公司将基于参与项目工作表现进行相应奖励

六、项目开始时间

? 经过项目管理委员审核批准即将实施， 具体进度见项目任务分解计划

? 预计在8月X日开始第一周的工作

第4页， 共6页

第5篇：薪酬

（三）忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬， 有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报， 而非经济性报酬则是对员工的关怀， 是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低， 但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象， 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用， 员工缺乏精神激励的原因造成的。(二）薪酬管理制度混乱

1、薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作， 然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度， 员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定， 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法， 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少， 在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少， 总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2、薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中， 根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作， 薪酬系统一旦确定后就长期执行， 结果使薪酬本身失去了应有的激励作用， 或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是， 有的企业没有在适宜的时机果断调整， 最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案， 但新的方案没有在原来的基础上进一步优化， 依然存在不科学合理的因素， 有的甚至带来新的矛盾。

（四）福利设计缺乏弹性， 职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利， 如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等， 缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外， 我国企业提供的福利都是固定的， 福利设计并没有真正让员工参与进来， 缺乏灵活性。

（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

企业要留住人才， 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资， 优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后， 面对激烈的人才竞争， 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合， 不断推出多元化的符合中国特点的福利项目， 尤其是那些满足员工丰富需要， 促进组织目标实现的福利项目， 如教育福利等， 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时， 企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”， 由员工在企业规定的时间和金额范围内， 按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合， 满足员工对福利灵活机动的要求， 提高员工的满意度。

全面薪酬制度是当前薪酬管理发展的趋势， 广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。后者分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片动听的头衔等， 它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”， 而往往忽视“内在薪酬”的存在， 在相当多情况下， 由于老总们对员工人格尊重不够， 甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在， 导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数， 员工对企业的满意度极低， 劳资关系紧张。

天恒泰公司员工的“内在薪酬”较低主要表现在以下诸方面：

1、员工的工作大都不具有挑战性， 留给员工加以创造发挥的空间比较小。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外， 其他员工一般从事的都是较为机械程序化的工作往往不具有挑战性。

2、员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少， 把对员工进行培训看作是企业的“成本”、“费用”， 没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性， 甚至错误地认为员工在职学习与能力发展是员工自己的事情， 与企业关系不大。

3、员工发展的渠道不够畅顺， 通直接后果是导致有些员工对前途信心不足。

4、公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

中小企业薪酬管理存在的问题及其对策探讨 资讯来源：石油英才网编辑

2009-7-27 16:01:08

经过20 多年的发展， 中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面， 还存在着许多不规范与不科学的地方， 它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题， 剖析隐藏在其背后的深层原因， 并提出了相应的对策， 希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上有所指导与借鉴作用。

一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

1．薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中， 较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等， 而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2．对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说， 中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次， 但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平， 而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来， 只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当， 或与他们对企业的贡献相当， 员工自然心里有数， 薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此， 在中小企业的发展阶段， 相当一部分企业把精力放在研发产品， 抢占市场上， 而对薪酬框架选择了黑箱操作。

3．薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作， 然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度， 员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定， 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法， 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少， 在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少， 总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

4．忽视非经济性报酬的运用。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬， 有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报， 而非经济性报酬则是对员工的关怀， 是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低， 但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象， 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用， 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、中小企业薪酬问题产生的原因分析

目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：

1．家族式管理。目前， 我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期， 具(续致信网上一页内容)有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展， 仍采用这种管理方式， 必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起， 也就很难形成“命运共同体”， 难保企业在快速发展中不出闪失， 出现“火不过三年， 富不过三代”的现象。

2．薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高， 对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出， 薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环， 而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3．现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段， 规模小、人员少、结构简单， 薪酬单一， 作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作， 掌握每个员工的思想动态， 划分员工绩效等级， 对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是， 随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧， 管理者们要管理、监督成倍的员工， 面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场， 加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见， 自身素质已经明显不能适应形势发展的需要， 尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈， 急需专业人士为其出谋划策， 提供系统的现代薪酬设计方案。

三、中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析， 并参考借鉴国外的成功经验， 按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况， 提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

1．导入动态的战略导向原则。薪酬上的战略导向， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时， 设计出有重点、有区别的薪酬政策， 以更好的实现企业的发展战略。比如， 有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门， 并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

2．保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时， 应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企业在市场薪酬调查的基础上， 结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏， 这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

3．将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平， 即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现， 程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否， 将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此， 在民营企业的薪酬体系架构中， 必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”， 以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

4．中小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的， 员工所希望获得的除了物质薪酬外， 还希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任务本身的薪酬， 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员， 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前， 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业， 寻求个人发展的技术人员和管理人员， 中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感， 就会吸引这些人才为企业服务， 促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工， 对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度， 从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天， 中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时， 给予精神薪酬更多的关注， 真正把人力资源作为企业的第一资源， 吸引优秀人才， 留住优秀员工， 减少员工流失率。

四、结语

总之， 薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题， 所以中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制， 发挥薪酬的最佳激励效果， 以造就一支高效、稳定的员工队伍， 从而实现中小企业的可持续发展。

国有企业薪酬管理存在的问题与对策

中国劳动咨询网 http://www.xiexiebang.com/ 薪酬的管理是企业人力资源管理的重点、难点。在社会主义市场经济条件下， 如何运用薪酬政策， 激励员工提高绩效， 是薪酬管理的关键， 是企业各级经营管理者深入研究的课题之一。随着企业的发展， 产品与服务的调整， 为增强企业竞争优势， 就必须适时对员工的薪酬进行调整， 充分发挥其保障与激励功能， 而且要遵循内部、外部、个人公平的公平理论， 以避免员工抱怨， 而影响绩效和企业的稳定。

一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题

1、政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额， 而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实， 影响了企业内部分配制度的深化改革。

2、薪酬水平偏低， 缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响， 三个人的事五个人干， 效率低下， 经济效益不佳， 造成工资水平偏低， 员工积极性不高， 反过来也促使经济效益下滑， 形成了恶性循环。

3、平均主义思想严重。我国虽经二十多年的改革开放， 但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重， 很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为， 把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾， 对调动各方面积极性不利， 这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒， 使优秀员工缺乏动力， 后进员工缺乏压力。

4、现行的岗位技能工资结构欠合理。技能工资多体现在职工参加工作年限上， 对年资的影响偏大， 不利于调动青年员工的积极性。由于工资多靠年资， 靠“熬胡子”， 而不是靠贡献大， 业绩好， 不仅造成了一、二、三线员工“工资倒挂”的怪现象， 而且难以实现同工同酬， 严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。

5、对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中， 员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益， 某人在生产经营中做出了极大的贡献， 但因企业效益不好， 不能得到相应的报酬；反之， 某人在生产经营中出工不出力， 却因企业效益好， 而得到较高的报酬， 这是分配上新的一种大锅饭。

6、薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业， 工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱， 方法欠科学， 欠公平， 薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全， 机制不完善， 缺乏激励机制， 造成员工满意度不高， 积极性不高。

7、奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂， 在发放中的平均主义和随意性大， 往往没有激励作用， 而用去的资源有的占工资总额的一半左右。

8、主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节， 缺乏竞争力， 造成管理骨干、技术骨干积极性不高， 人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽， 不仅影响了企业的正常生产经营， 更谈不上企业良性发展了。

9、薪酬管理观念落后。不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后， 铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念， 严重地妨碍市场机制的建立， 严重地阴滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。

二、加强国有企业薪酬管理的主要对策

1、认真学习和实践现代薪酬管理理论。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代， 企业管理也正由科学管理进入文化管理时代， 传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论， 充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理， 即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪酬策略的优劣， 不是看人力成本的高低， 而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理， 必须导致激励因素的提高， 员工劳动效率的提高。反之， 没能促使劳动效率提高的薪酬管理， 不能认为是成功的。金钱的作用是有限的， 美国管理学家Samw.Cellerman：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵， 也是最复杂的激励工具。”他又指出：人们当然希望钱越多越好。但他们是否会为钱多而多干活呢？多数情况下， 答案都是“不”。

2、深化薪酬分配制度改革， 彻底改变政企不分， 减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规， 为企业改革创造良好的政策环境。

3、切实加强薪酬管理基础工作， 奠定薪酬分配的科学基础。第一， 必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员， 确定劳动差别， 为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的， 能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位， 并重新确定劳动差别；第二， 建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制， 逐步形成岗位能上能下， 人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中， 要注意企业人力资源管理的系统性， 配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三， 建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功， 必须有一个科学有效的考核制度和考核办法， 多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此， 企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据， 真正形成“岗位靠竞争， 收入靠贡献”的薪酬激励机制。

4、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上， 设计本单位的基本工资制度， 改革现行的工资构成， 优化工资结构， 简化工资项目， 如清理现有的奖金和津贴项目， 尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元， 增大岗位工资的比重， 使岗位工资占工资收入的70%左右， 形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义， 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平， 在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距， 留住关键人才， 流动一般人员。根据各类劳动者的特点， 在岗位绩效工资制的基础上， 选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者推行年薪制， 在严格考核基础上， 适当加大风险收入的比重， 提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬， 试行股份、股票期权等工资分配制度， 发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。

5、对于一些平均工资水平偏低， 很难与劳动力和人才市场接轨的企业， 可实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制， 对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才， 可以实行“谈判工资制”， 建立工资特区。同时， 加强劳动力和人才市场的培育， 完善失业保险等社会保障机制， 在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制， 激发薪酬管理的活力。

6、在薪酬支付上要注意艺术、技巧， 实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略， 这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性， 有助于取得最佳激励效果。

7、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准， 合理的工资结构， 动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的， 与企业的综合效益挂钩；其次， 薪酬结构应该是动态的， 随着不同时期的需要而及时调整；第三， 薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才， 市场价位又高的， 采用高于市场平均值的增长率， 增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位， 增资幅度要小， 甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整， 使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

8、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机， 企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才， 而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象， 则可以使人才迸发出高度热情和创造性， 甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来， 留住， 并积极工作。

伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临， 国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈， 而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展， 一定要充分利用这一契机， 走出薪酬激励的误区， 通过改革建立科学合理的分配机制， 充分发挥分配机制的杠杆作用， 激励人才、吸引人才， 最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性， 激活人力资源。全面引入市场竞争规律， 着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩， 能升能降的动态激励约束机制。

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